Коучинг как профессия сейчас находится на подъеме. Последние исследования показывают, что все большее число руководителей и менеджеров компаний пользуются коучингом, чтобы лучше понять себя, вести более сбалансированную жизнь, лучше осознать свои цели и уменьшить стресс.
Работа руководителя определяется в 3-х широких областях: коммуникативная (намерения, видение и цели организации), основные принципы поддержки и изменений, выстраивание взаимоотношений и фасилитация (содействие) взаимодействию (для высокоэффективной команды) и обеспечение высокой эффективности исполнения и получения результата (более зависящие от других людей, чем непосредственно самого руководителя). Коучинг помогает руководителю в повышении их управленческих навыков и эффективности в обеспечении этих трёх областей руководства — трёх обязанностей лидера.
Мы провели опрос руководителей-коучей с целью выявить их отличительных черт. Данный опрос руководителей, которые занимаются коучингом своих непосредственных подчиненных, помог выявить их общую мысль: они верят в необходимость коучинга и считают его неотъемлемым элементом и ценным инструментом именно для своей роли в организации. Среди опрошенных, были как топ-менеджеры, так и рядовые руководители, которые внедряют коучинг в свою основную профессию. Почему же они отводят коучингу время в своем напряженном расписании? Ниже мы перечислим четыре ключевые причины.
С помощью коучинга они достигают существенных целей для компании. Они занимаются коучингом потому, что личное участие в развитии талантов своих подчиненных представляется им обязательным элементом успеха их организаций. Многие руководители утверждают, что у них нет времени для коучинга, однако нужные часы и минуты всегда найдутся, если рассматривать коучинг, как нечто, что принесет плоды.
Это убеждение зиждется на двух предпосылках. Во-первых, талантливых специалистов нелегко отыскать и привлечь, но если заслужить репутацию такого руководителя, у которого все таланты расцветают, то ценные кадры сами к вам потянутся. Во-вторых, на одних талантах компания не строится. Нужны не только звезды, но и крепкие рабочие лошадки, а таким людям требуется помощь непосредственного начальника, чтобы совершенствовать свои навыки и поспевать за рынком.
Руководитель должен приспосабливать свой стиль общения к потребностям и стилю общения конкретного сотрудника. Это нелегко, но опять-таки и это рассматривается как часть его обязанностей, а не особая любезность.
Они любознательны. Менеджеры-коучи задают множество вопросов. Коучинг помогает поддерживать мотивацию к работе своих подчиненных, развивать их потенциал, эффективно разрешать возникающие конфликты. Благодаря коучинговым (открытым) вопросам диалог с сотрудником складывается сам собой, они свободно обмениваются мнениями и знаниями, подчиненный делится своими догадками, сомнениями, удачными решениями и ошибками и вместе с коучем обдумывает ситуацию.
Они легко устанавливать и поддерживать отношения. Один руководитель-коуч пояснил: «Ко мне охотно обращаться за помощью, потому что видят: во время разговора я действительно слышу собеседника». Активное слушание помогает руководителю увидеть, в чем нуждается его подчиненный, и приспосабливает к его потребности тон и манеру разговора. Одни сотрудники приходят на разговор с мыслью: «Выскажите мне все как есть, я разберусь», а другим нужно время, чтобы подумать и самим сделать выводы. Прочные и доверительные отношения позволяют руководителю точно выбрать подход к разговору. И за иерархию «начальник-подчиненный» он не держится. Недавно один такой менеджер сказал нам: «У каждого полно дел, каждый важен и каждого есть, кем заменить, — иными словами, ни один из нас не стоит больше другого. Мы должны все работать сообща и посмотрим, чего нам удастся достичь».
Вполне возможно выработать у себя такой подход. Все сводится к простому вопросу: ваше дело кажется вам достаточно важным, чтобы ради него стать коучем? Присмотритесь к ситуации в компании, отделе, рабочей команде: у вас достаточно талантливых специалистов, чтобы держаться на должном уровне? А если недостаточно, то почему? Не умеете привлекать таких людей или же потенциальные лидеры пришли, но пока никак не раскрываются? Какая-то причина должна же быть, и если проблема в том, что талантливые специалисты не трудятся в полную силу, обязанность руководителя — помочь их развитию.
Итак, преимущество модели коучинга налицо: начальник, непосредственно руководящий сотрудником, имеет постоянный контакт с ним, что позволяет ему наблюдать и оценивать развитие подчиненного практически непрерывно. В этом случае координация и необходимая корректировка поведения сотрудника происходят в реальном режиме, т.е. без промедления и в пользу компании. Тем самым наличие коучинга, как особой формы диалога между начальником и подчиненным, может служить солидным фундаментом для укрепления и развития их взаимопонимания, а значит, и для улучшения качества сотрудничества в целом. Ведь руководитель, который периодически проводит коучинг со своим подчиненным, имеет возможность понять и осознать его потребности, желания и страхи. В то время, как сотрудник, ощущая позитивное отношение и чуткое внимание к себе со стороны руководителя, готов предоставить своему работодателю существенно больше своих рабочих ресурсов, нежели сотрудник с средним, а значит обычным, уровнем мотивации.
Джозеф Вайнтрауб (профессор менеджмента Бэбсон-колледжа) и Джеймс Хант (доцент менеджмента в Бэбсон-колледже)
Перевод статьи с сайта Harvard Business Review
Загрузка...
