5 факторов управления персоналом через управление культурой

Вопрос системного управления человеческими ресурсами, несмотря на тысячелетнюю историю, не является проработанным в должной степени.

Бесспорно, есть управление личностью, и есть управление группой.

С управлением на уровне личностей все достаточно понятно: это ситуация, когда одна личность управляет другой. Начальник и подчиненный. В этой области осуществляется большинство управляющих взаимодействий. Вне зависимости от принципов управления, будь то репрессии, уговоры, попытки манипулирования и т.п., в процессе участвует некоторое количество индивидов.

Более же интересным аспектом является управление группой, коллективом.

Очевидно, реальное управление на уровне группы (коллектива компании) является формальным: оно ограничено созданием структур и должностных инструкций.

Люди — не машины, и механистическим теориям не соответствуют.

В результате, де-факто все управление людьми — тактично. Оно заключается в постоянном «затыкании дыр», перестановке людей, увольнениях и попытках подобрать «правильных» работников, которые в итоге оказываются такими же «неправильными». Люди есть люди. Управление людьми стихийно, спорадично и бессистемно — при наличии тактики почти нет стратегии.

По нашему мнению, системное управление персоналом в компании — в первую очередь, управление той культурой, которая сложилась в группе.

Культура — система самоорганизовывающаяся и если направить процесс самоорганизация в правильное русло, система не потребует постоянного воздействия, так как будет решать возникающие проблемы самостоятельно.

И мы увидим отдел, цех или иное подразделение таким, где каждый старается на общее благо и поддерживает в этом окружающих его товарищей.

Звучит непривычно?

Бывают и такие случаи, и причина их — правильный «психологический климат», а более корректно говоря — правильно сформированная культура.

Такие случаи достаточно редки и, как правило, спонтанны и неуправляемы. Но понимая логику процесса, это можно сделать предсказуемым результатом управления.

Культура, как таковая, состоит из нескольких уровней, взаимосвязанных и взаимно влияющих друг на друга. Это: уровень ценностных установок, уровень норм/правил (по большей части неформализованных) и уровень поведения (названия слагаемых могут меняться, но суть, как правило, не меняется).

Рис. 1. Структура культуры

Уровень ценностей задает, что такое «хорошо», а что такое «плохо», в целом. Уровень норм и правил конкретизирует эти установки и представляет набор гласных и негласных представлений о том, как «надо», а как «не надо». Поведенческий же уровень содержит всевозможные ритуализированные действия, привычки, которые являются закономерным проявлением ценностей и норм в повседневности.

Рис. 2. Управление культурой

Управление культурой и управление людьми очень сильно переплетены. И если в какой-то части системы управления есть неверное понимание, неверный подход, эта система отказывается работать. Культурой можно управлять, только выйдя в над-культурный уровень и управляя факторами, которые создают культуру.

Какие же факторы управления существуют?

Формирование правильной культуры на уровне подразделений — процесс, который должен быть управляемым при помощи работы с пятью культурообразующими факторами.

1. Управление людьми

Люди считывают нормы и правила во многом с тех персон, которые считаются авторитетными. В зависимости от того, какого подхода к деятельности мы хотим от группы, требуется назначать лидера, который был бы носителем нужной культуры, а не вожаком стаи. Второй аспект управления культурой при помощи фактора «люди» — управление неформальным лидерством. В ходе которого требуется «возвеличивать» через привилегии тех персон, которые воплощают нужный подход. И параллельно — принижение тех неформальных лидеров, которые олицетворяют подход неприемлемый. А перестановка лидеров на «шахматной доске» организации — процесс понятный, логичный и на наш взгляд — достаточный.

2. Управление условиями

Условия окружающей среды (в данном случае, физические условия работы) также должны управляться. Основа подхода — комплексность изменений, и управление условиями здесь не должно исключаться. Формальные нормы и правила можно также отнести к фактору условий, но в данном случае стоит иметь в виду, что внедрение норм — не самоцель. Нормы должны планироваться и внедряться, исходя из того, какой результат мы хотим получить от конкретной культурной группы.

3. Управление задачами

У каждого отдела имеются свои специфичные задачи. Задачи на уровне подразделений должны быть четко и однозначно поставлены, притом задачи должны быть адекватны именно подразделению, а не компании в целом. За реализацию этих задач и требуется поощрять и наказывать. Общее дело в большой компании — слишком далекая звезда для исполнителей. И не стоит путать людей несвойственными задачами. Но надо понять — чем понятнее поставлены задачи подразделения, тем проще людям будет их усвоить и следовать им.

4. Управление прошлым опытом (историей)

Человек предпочитает двигаться по проверенным дорогам, и это «как было» может существенно влиять на культуру, а следовательно, и на текущую деятельность подразделения. Поэтому, этим фактором также требуется управлять, устраняя то прошлое и его отголоски, которые определяют неверные принципы работы и, возможно, формируя то прошлое (а в прошлом всегда есть и позитивные моменты), которое олицетворяет правильные принципы работы. Но анализировать ,«что было», и «как прошлое влияет на настоящее», нужно отдельно. После чего — вносить необходимые изменения в систему, которые могут быть комплексными.

5. Управление информацией

Это управление информационными потоками, своевременное и адресное донесение всей информации, которая относится к описанным выше четырем факторам. Это базы компетентности, это корпоративная история и история отделов, это информационные базы компании о реализации прошлых проектов, CRM-системы и многое другое. Сюда же относится построение системы обратной связи, как формальной, так и неформальной.

Рис. 3. Системное управление культурой

Управление группой при помощи указанных 5 факторов подобно подкрутке «ручек настройки». Эти факторы являются основой для диагностики ситуации в подразделениях, определяют стратегию изменений и конкретные тактические шаги. После нормализации системы, при помощи этих же факторов, можно дополнительно развивать систему для роста показателей подразделений и для координации деятельности этих подразделений в рамках компании в целом. Следовательно, приведенная концепция управления культурами может быть использована и при управлении стратегическими изменениями.

Данный подход, как видно, требует наличия определенных качеств и у того, кто управляет всей этой системой. Здесь зачастую не нужен лидер, здесь нужен тонкий дипломат и умный человек, способный понять принципы и особенности разных культур. Этому пока нигде не учат, увы. Но мы знаем, что таких людей в сфере управления немало. Верим, что они будут способны применить указанные принципы на практике. Тем более, система достаточно проста и на наш взгляд, интуитивно понятна.

Статья была опубликована в журнале «Стратегический менеджмент».

Об авторах:

Виктор Тамберг, бизнес-консультант, преподаватель, копирайтер, управляющий партнер консалтингового бюро “Тамберг & Бадьин” (Санкт-Петербург).

Андрей Бадьин, консультант, бизнес-тренер, партнер консалтингового бюро “Тамберг & Бадьин” (Санкт-Петербург).

Марина Грябой, консультант по стратегическому развитию, вице-президент ICF Estonia.

Источник: www.management.com.ua

Коучинговые Компетенции Лидера