Вопрос системного управления человеческими ресурсами, несмотря на тысячелетнюю историю, не является проработанным в должной степени.
Бесспорно, есть управление личностью, и есть управление группой.
С управлением на уровне личностей все достаточно понятно: это ситуация, когда одна личность управляет другой. Начальник и подчиненный. В этой области осуществляется большинство управляющих взаимодействий. Вне зависимости от принципов управления, будь то репрессии, уговоры, попытки манипулирования и т.п., в процессе участвует некоторое количество индивидов.
Более же интересным аспектом является управление группой, коллективом.
Очевидно, реальное управление на уровне группы (коллектива компании) является формальным: оно ограничено созданием структур и должностных инструкций.
Люди — не машины, и механистическим теориям не соответствуют.
По нашему мнению, системное управление персоналом в компании — в первую очередь, управление той культурой, которая сложилась в группе.
Культура — система самоорганизовывающаяся и если направить процесс самоорганизация в правильное русло, система не потребует постоянного воздействия, так как будет решать возникающие проблемы самостоятельно.
И мы увидим отдел, цех или иное подразделение таким, где каждый старается на общее благо и поддерживает в этом окружающих его товарищей.
Бывают и такие случаи, и причина их — правильный «психологический климат», а более корректно говоря — правильно сформированная культура.
Такие случаи достаточно редки и, как правило, спонтанны и неуправляемы. Но понимая логику процесса, это можно сделать предсказуемым результатом управления.
Культура, как таковая, состоит из нескольких уровней, взаимосвязанных и взаимно влияющих друг на друга. Это: уровень ценностных установок, уровень норм/правил (по большей части неформализованных) и уровень поведения (названия слагаемых могут меняться, но суть, как правило, не меняется).
Рис. 1. Структура культуры
Уровень ценностей задает, что такое «хорошо», а что такое «плохо», в целом. Уровень норм и правил конкретизирует эти установки и представляет набор гласных и негласных представлений о том, как «надо», а как «не надо». Поведенческий же уровень содержит всевозможные ритуализированные действия, привычки, которые являются закономерным проявлением ценностей и норм в повседневности.
Рис. 2. Управление культурой
Управление культурой и управление людьми очень сильно переплетены. И если в какой-то части системы управления есть неверное понимание, неверный подход, эта система отказывается работать. Культурой можно управлять, только выйдя в над-культурный уровень и управляя факторами, которые создают культуру.
Какие же факторы управления существуют?
Формирование правильной культуры на уровне подразделений — процесс, который должен быть управляемым при помощи работы с пятью культурообразующими факторами.
1. Управление людьми
2. Управление условиями
3. Управление задачами
4. Управление прошлым опытом (историей)
5. Управление информацией
Рис. 3. Системное управление культурой
Управление группой при помощи указанных 5 факторов подобно подкрутке «ручек настройки». Эти факторы являются основой для диагностики ситуации в подразделениях, определяют стратегию изменений и конкретные тактические шаги. После нормализации системы, при помощи этих же факторов, можно дополнительно развивать систему для роста показателей подразделений и для координации деятельности этих подразделений в рамках компании в целом. Следовательно, приведенная концепция управления культурами может быть использована и при управлении стратегическими изменениями.
Данный подход, как видно, требует наличия определенных качеств и у того, кто управляет всей этой системой. Здесь зачастую не нужен лидер, здесь нужен тонкий дипломат и умный человек, способный понять принципы и особенности разных культур. Этому пока нигде не учат, увы. Но мы знаем, что таких людей в сфере управления немало. Верим, что они будут способны применить указанные принципы на практике. Тем более, система достаточно проста и на наш взгляд, интуитивно понятна.
Статья была опубликована в журнале «Стратегический менеджмент».
Об авторах:
Виктор Тамберг, бизнес-консультант, преподаватель, копирайтер, управляющий партнер консалтингового бюро “Тамберг & Бадьин” (Санкт-Петербург).
Андрей Бадьин, консультант, бизнес-тренер, партнер консалтингового бюро “Тамберг & Бадьин” (Санкт-Петербург).
Марина Грябой, консультант по стратегическому развитию, вице-президент ICF Estonia.
Источник: www.management.com.ua