В прошлом высококлассные команды действительно часто появлялись благодаря определенному элементу везения, но некоторые из них собственным развитием были обязаны именно пониманию и усилиям своих членов и их лидеров.
Одной из таких команд была сборная Великобритании по хоккею на траве, завоевавшая в 1988 году золотые медали на Олимпиаде в Сеуле. Заслуга развития этой команды во многом принадлежит ее тренеру, Дэвиду Уайтекеру, с которым я сейчас тесно сотрудничаю. О той команде он сказал: «Они стали единым целым — гармоничным и динамичным, — лишенным негативных особенностей каждого отдельного игрока».
Можно сказать, что в начале XXI века добиваться высокой эффективности исполнения команд стало еще труднее. Это может быть обусловлено следующими причинами:
- люди уже почти не работают в устоявшихся коллективах, а постоянно формируют новые и новые команды;
- некоторые команды распределены по разным местам, что приводит к более редким контактам;
- время, отводимое на формирование команды и начало выполнения задания, резко сокращается;
- сами задания существенно усложнились;
- не всем людям, которые сотрудничают друг с другом, необходимо состоять в команде для достижения своих целей.
В результате коучинг играет важную роль, содействуя качественной совместной работе. Например, с его помощью человек может определить, стоит ли ему присоединяться к команде и когда. Действенные способы коучинга применимы как в работе с группами, так и с командами.
Считается, что у менеджера всего две функции: во-первых, добиваться выполнения задач, а во-вторых, способствовать развитию персонала. Часто менеджеры слишком заняты первой в ущерб второй. Между тем, при использовании коучинга в стиле управления обе эти функции объединяются. Так же и с командами: когда управление осуществляется с помощью коучинга, лучше выполняются задания и развивается команда. Тем не менее, мы рассмотрим отдельно применение коучинга для команд с целью их развития и выполнения стоящих перед ними задач.
Коучинг для выполнения задач командой основывается на тех же принципах, что и индивидуальный коучинг. Чем выше осознание команды на индивидуальном и коллективном уровнях, тем эффективнее она функционирует.
Допустим, команда приступает к выполнению нового задания. Лидер команды может проводить коучинг сразу для всех ее членов, задавая им вопросы. Если группа большая, лидер может задавать риторические вопросы, разбив команду на подгруппы по двое или по трое для обсуждения: одна пара или тройка обсуждает ответы другой, а затем сообщает свое заключение всей группе. Лидер может привлечь для этого людей с разными функциональными обязанностями, стимулируя появление свежих идей. Он также может сам принять участие в обсуждении в одной из пар или троек. При таком подходе члены команды формулируют различные цели.
Они вносят коллективный вклад в четкое понимание текущей ситуации. Ресурсы и идеи всей команды используются для «мозгового штурма» при разработке списка возможностей. Команда совместно составляет и внедряет согласованный план намерений (то, что надо сделать). Естественно, лидер не только задает вопросы во время коучинга, но и какое-то время сам участвует в этом. Такой процесс занимает чуть больше времени, чем распоряжения, раздаваемые на собраниях команды, но выполнение задач будет намного эффективнее при использовании всех ресурсов, когда вся команда действует осознанно и ответственно.
В некоторых ситуациях лидер проводит групповой коучинг, например, при анализе выполнения уже завершенной задачи. Он может попросить ответить на свои вопросы всех членов команды, причем, лучше письменно, чем устно. Это позволяет каждому в команде за какое-то время подробно изучить свои собственный вклад в выполнение общей задачи.
Вопросы могут звучать следующим образом.
- При выполнении задачи что было для вас самым трудным / заняло больше всего времени / вызвало стресс?
- Сколько на это потребовалось времени?
- Что именно в этом было самым сложным?
- Что бы вы сделали по-другому в следующий раз?
- Кто должен знать о планируемых вами изменениях?
- Какая вам требуется поддержка? От кого? Как вы сможете ее получить?
- Если бы вы поступили таким образом, как бы это повлияло на результат / окружающих / качество / время?
Затем каждый член команды делится с другими своими замечаниями, и группа совместно устраняет некоторые противоречия в предложенных проектах изменений. Это тот самый процесс, который позволяет учесть все детали, способствует ясности и пониманию, использует все ресурсы, дает инициативу, развивает самоуважение и самомотивацию.
Некоторые руководители команд сочтут все это в лучшем случае излишним, а в худшем — пустой болтовней. Кое-кто будет по-прежнему считать, что вовлеченность, самоуважение, совместная ответственность, удовлетворение и качество жизни на рабочем месте —роскошь, которую мы едва ли можем себе позволить, к тому же это никак не сказывается на эффективности исполнения. Приведенные в этой книге аргументы вряд ли сами по себе убедят этих людей в обратном, но наступит время, когда у них иссякнут силы, а из недовольных работников не удастся создать единую команду, вот тогда им придется поступить также.
Менеджеру очень важно установить «правильные» отношения с членами команды, которой предстоит осуществлять изменения, с самой первой встречи. Его поведение станет определенной моделью для остальных. Они будут стремиться ему подражать, особенно на первых порах, чтобы добиться его расположения на стадии вхождения в развитии команды.
Если лидер хочет установить открытые и честные отношения в команде, то сам изначально должен быть таковым. Для того чтобы люди доверяли ему и друг другу, он сам должен демонстрировать доверие и завоевывать его. Если лидер считает, что общение членов команды вне работы пойдет им на пользу, он сам должен в этом участвовать и даже что-то инициировать. Поскольку многие все еще ожидают от руководства некоторого авторитаризма, их может приятно удивить и даже смутить активное участие лидера в жизни коллектива. Кое-кто даже сочтет его слабым и неуверенным в себе. Чтобы избежать этого, лидеру следует в первый же день разъяснить свой подход к управлению и снять все вопросы по этому поводу.
Менеджер, или лидер, также должен ясно дать понять, что намерен тратить время и энергию на развитие своей команды в расчете на долгосрочные отношения и достижение высокоэффективного исполнения, а не только на выполнение краткосрочных задач. Если менеджер придерживается принципов создания команды лишь на словах, то и отдача будет соответствующей. Только преданность процессу создания команды приносит результат.
Коучинг — основной инструмент и управления, и развития команд. Питер Ленни (Peter Lenney), генеральный директор компании «Courtaulds Coating», в интервью «Management Today») сказал, что принцип «кто не проводит коучинг, тот и не управляет» стал некоей корпоративной аксиомой. Я с ним полностью согласен. Дэвид Кении (David Kenney), директор по развитию менеджмента компании «Boots the Chemist», отметил, что его цель — «добиться, чтобы все наши менеджеры стали стопроцентными коучами».
Источник: Джон Уитмор «Внутренняя сила лидера»
Загрузка...
