Все чаще компании обучают менеджеров коучингу с тем, чтобы они использовали его в своем общении с подчиненными.
Майлз Дауни: Я занимаюсь обучением менеджеров коучингу последние 20 лет. Таким образом компании идут по пути создания у себя коучинговой культуры. Сложно выделить те из них, которые на 100% достигли поставленную цель. Но, определенно, есть организации, которым удалось сделать заметный шаг в этом направлении — например, избавиться от чрезмерного контроля и повысить вовлеченность сотрудников.
Я вижу две основные ошибки, которые компании допускают, организуя обучение коучингу для своих руководителей:
1. Часто они забывают о том, что овладение навыками коучинга подразумевает изменения не только на уровне поведения, но и на уровне убеждений. Как следствие — программы обучения редко бывают нацелены на работу с убеждениями.
2. Далеко не всегда обучение коучингу начинается с топ-менеджмента. Во многих случаях первыми его проходят руководители среднего звена. При таком раскладе ожидаемые изменения в культуре происходят медленно, если происходят вообще.
По моему мнению, попытка сразу изменить всю организацию к успеху не приведет. Правильнее будет начать с какой-то ее отдельной части, подразделения. Вернее, с руководителя этого подразделения — того, кто обладает определенной степенью влияния и автономности.
Также я бы посоветовал не формировать группу на обучение из менеджеров разных отделов, как это часто делают. Эффективнее будет обучать вместе руководителей, уже работающих в одной команде. Причем, как мы уже выяснили, первыми обучение должны пройти топ-менеджеры.
Другим важным условием является понимание и принятие всеми участниками обучения итоговой цели — изменение организационной культуры. Сначала они должны договориться о своей миссии, а потом приступать к освоению навыков коучинга. Таким образом, руководители берут на себя ответственность и обязательства и четко их обозначают друг перед другом. Это стратегический подход.
Поделюсь еще одним наблюдением: обучить коучингу менеджеров в корпоративном формате оказывается легче чем тех, кто хочет стать коучем и приходит на программу, что называется, «по зову сердца».
Дело в том, что для руководителей коучинг — один из инструментов повышения эффективности взаимодействия с сотрудниками. Они осваивают навыки с прагматичной целью. Тот, кто хочет быть коучем, руководствуется желанием помогать людям, делать их лучше, здоровее или, возможно, манипулировать ими. И в этом, на мой взгляд, кроется проблема, создающая барьеры в обучении. Важно понять, что оздоровление, наведение порядка в мозгах или манипулирование не имеют ничего общего с коучингом.
Источник: Trainings.ru
Загрузка...
