В условиях современной "жадной" бизнес-культуры, культуры страхов, поглощений, обладания и конкуренции, настоящим вызовом будет, если вы скажете, что принадлежите миру душевной заботы, доверия, сотрудничества. По крайней мере, так кажется на первый взгляд. Хотя все может оказаться проще, чем мы думаем.
На деле оказывается, что терять нам почти нечего, а наше будущее, возможно, зависит от нашей способности демонстрировать упомянутые качества. В самом деле, если мы взглянем шире на будущее коучинга, как бизнеса — в смысле создания лучшего качества жизни для всех — мы должны "стать той переменой, которую ищем" и сами стать ролевой моделью сотрудничества. Так что мы сделали в этом направлении?
С момента возникновения коучинга как бизнес-явления около 25 лет назад и последующего десятилетия его принятия и становления, отрасль коучинга росла по экспоненте. Такой быстрый прогресс неизбежно сопровождается и быстро растущими "болячками", но они оказались менее травматичными, чем это ожидалось, и к тому же требующими меньше затрат энергии, чем это требовалось, например, профессии психотерапевта на аналогичной стадии развития в 1960-е и 70-е годы.
Большинство бизнес-коучей пришли из трех "источников" — из спорта, из психотерапии или выпали в осадок бурной корпоративной жизни в качестве консультантов, тренеров, hr-профессионалов или руководителей. Выходцы из спорта принесли с собой экспертизу в высокой эффективности, экс-психотерапевты внесли свой вклад в такие области, как коучинг жизни, управление стрессом и персональное психо-духовное развитие; hr-ы сильны в развитии карьеры, а экс-корпоративные консультанты или руководители часто сочетают коучинг с наставничеством в областях своей экспертизы.
Конечно, границы разделов со временем расплылись, многие коучи прекрасно передвигаются из одной зоны в другую в полном соответствии с принципом коучинга, гласящим: не нужно быть экспертом в конкретной области, чтобы проводить в ней коучинг.
Все больше коучей со все меньшей историей приходят в бизнес. Чтобы удовлетворить их запросы, открываются все новые школы коучинга: от кратких курсов коучей до модульных курсов, ведущих к научной степени или диплому. Появились ряд самоопределяющихся "управляющих органов" или патронирующих ассоциаций, первая из них — Международная Федерация Коучей (International Coach Federetion), изначально североамериканская, но впоследствии с представительствами в Европе, скандинавских странах, азиатском регионе и в Австралии, далее везде.
Появляется Европейский Совет Наставничества и Коучинга (The European Mentoring and Coaching Council), за ним британская Ассоциация Коучинга (The Association for coaching); после этого — Всемирная Ассоциация Бизнес-Коучей в Канаде (The Worldwide Association of Business Coaches) и несколько других организаций. Каждая пыталась занять немного отличную от других территорию, обращаться к другому типу коучей, или предлагала отличающиеся услуги членам групп. Некоторые из них приобщились к обучению или аккредитации коучей, в то время как другие достигли высот в разработке стандартов и этических норм.
Сотрудничество
После буйных фантазий на тему "Глобальная Управляющая Организация Коучинга" в течение непродолжительного времени, большинство организаций смирились с недостижимостью своего идеала и остановились на своей ролевой нише и/или сотрудничестве. Возможно, каждая поняла, что работать вместе было проще на словах, чем на деле, и что когда дело доходило до различий, всегда оказывалось, что "они" не так горят желанием искать компромисс, как "мы", и именно "они" всегда тормозят процесс. И как это обычно бывает, в лицо вас встречали улыбки, а за сценой таились ворчание и легкое чувство вины.
И точно так же, коучинговые компании и консультационные агентства конкурируют и сотрудничают друг с другом по-разному, в зависимости скорее от настроения и дня недели, нежели от связного намерения. Это особенно актуально, когда коучинг выходит на новую территорию или в новую страну. Тот, кто приходит первым, чувствует себя единоличным владельцем коучинга, но за ним в игру вступает вторая, часто большая организация. И пионер видит в ней незаконного захватчика и стоит перед некомфортным выбором — быть поглощенным или играть вторые скромные роли. Чувства в стиле "мы в любом случае лучше, чем они" если не звучат, то подразумеваются.
Конечно, существует несколько — к счастью, несколько — коучинговых компаний, которые нацелены на "делание денег" и не стыдятся этого, сотрудничество их не волнует вообще, конкуренция и клиент тоже, в конечном счете. Их ценности очевидны всем, кроме них самих, коучей, которые к ним нанимаются, и наименее разборчивых потенциальных клиентов. К счастью, рано или поздно такие организации сходят на обочину, но не раньше, чем кто-то нагреет руки, а некоторые другие окончательно заблудятся.
Что касается других, что лежит в корне их добрых намерений, равно как и пререканий? Краткий ответ — эволюция, или ее отсутствие соответственно. Есть много эволюционных моделей, которые применимы и к лицам, и к группам, начиная с простейших трех-этапных моделей типов Foro B (Включение, Утверждение, Кооперация) и до элегантной разноцветной Спиральной Динамики (Spiral Dynamic).
Наиболее широко известна Иерархия Потребностей Маслоу, поэтому здесь я буду обращаться именно к ней. Наша доминирующая западная культура коллективно сейчас находится на нижнем уровне оценки и лучше описывается как потребность в статусе и признании. Наша экономическая структура соизмерима с этим уровнем осознания; капитализм коренится в поглощении, материализме и собственной важности наверху и на выживании в основании пирамиды.
Неудивительно поэтому, что наши наиболее типичные социальные отношения и поведения являются продуктом того же осознания и системы, которую оно порождает; поэтому конкуренция, протекционизм, недоверие, командование и контроль являются нормой и привычным явлением нашей культуры.
Поскольку наша психо-духовная эволюция проходила медленно, по крайней мере, в прошлом, многие люди доходят до того, что начинают верить, что эти неприятные качества присущи человеческой натуре. Любой психолог-любитель или профессиональный коуч знает больше этого, однако большая часть общества видит это именно так, такова окружающая среда, где мы растем, и часть ее остается с нами, несмотря на ту работу, которую мы, возможно, проделали.
Шизофрения
Удивительно ли в этом случае, что когда мы пытаемся сотрудничать, ибо именно таковы наши величайшие намерения, наружу выползает наше отношение, базирующее на конкуренции, защите и страхе? Неудивительно, что нам трудно заставить сотрудничать наши ассоциации, наши компании и даже самих себя внутри этих компаний. Мы одержимы шизофренией.
Мы хотим этого на более высоком уровне, и не хотим на более базовом уровне внутри самих себя. Конечно, напоказ мы говорим о правильных вещах, вроде доверия и сотрудничества, но наше поведение не вполне совпадает с нашими намерениями. Как с большинством психологических перемен, легче выполнить новый трюк, чем избавиться от старого, но без отказа от старого мало изменишь.
Мы, коучи, осознаем эту проблему, потому что огромная часть в нас почти наверняка занимается утверждением на уровнях Веры в себя и Самореализации; а с любого уровня легче видеть предыдущие, нежели последующие уровни. Большинство людей в бизнесе тоже имеют некое представление о более высоких уровнях, но нижние уровни все равно доминируют над их опытом, или же они оказываются заложниками потребности в конвенциональной или корпоративной безопасности. Они не могут или не хотят сдаваться.
Выдающиеся люди бизнеса, редкие Рэй Андерсонс (Ray Anderson) и Рикардо Семлерс (Ricardo Semler) своего мира, сами полностью находятся на этих более высоких уровнях и своими выдающимися достижениями являют им живую демонстрацию — освободившись от старых страхов и старых моделей осознания. Фактически, их самосознание, на мой взгляд, далеко опередило самосознание многих коучей.
Если мы, коучи, хотим помочь людям бизнеса достичь этого уровня — а я настаиваю, что это жизненно важно для выживания человека в обозримом будущем — нам надо как минимум достичь этого уровня самосознания самим. Наша продолжающаяся внутренняя конкуренция ясно указывает, что мы еще туда не пришли.
Чтобы дойти, нам нужно активно участвовать в работе по саморазвитию, помимо обучения для развития наших навыков коучинга; это неизбежно приведет нас на межличностную или духовную арену. Как коучи, мы больше не можем позволить себе ленивую роскошь не вступать на эту территорию — или, если мы выберем не идти в сторону этих земель, мы должны признать свои ограничения в работе с более продвинутыми индивидуальными клиентами или более прогрессивными корпорациями.
Конечно, сделанные выше предположения основываются на допущении, что мы не можем максимально эффективно использовать техники межличностного коучинга, если только мы сами не пустились в межличностное путешествие. В последнем издании моей книги "Коучинг для Эффективности" ("Coaching for Performance") я попытался сделать эти техники максимально дружественными для использования, и с практической точки зрения, они будут работать в любом случае, но вопрос в том, насколько большое имеет значение наше включение в систему как ее часть? В любом случае, если клиент "переходит к межличностному уровню", обязательно ли я должен сообщить ему, или ей, что я сам еще этого уровня не достиг? По-моему, сторонний судья в этом вопросе не поможет.
Тенденция конкурировать
Конечно, другой аспект иерархии Маслоу имеет значение, когда мы видим юных создателей некоторых коучинговых компаний. Важная стадия в личном развитии — это выход за пределы уровня личных интересов статуса и признания на уровень веры в себя, и это освобождает нас от страха. Одним из двигателей в прохождении этого отрезка пути будет успешно выполненный опыт в бизнес-игре.
К счастью, я, как и другие выходцы из спорта, в свое время много поработали над этим вопросом и наша не вознаграждаемая потребность поиграть в конкуренцию коучей не такая сильная. Некоторые молодые коучи предпринимательского склада страдают от конфликта интересов, когда прорабатывают свои собственные вопросы на коллегах и даже клиентах более низкого уровня.
Это аргумент в пользу того, чтобы коучи отработали свою потребность в конкурировании в какой-нибудь другой области заранее, иначе они загрязнят коучинг, как отрасл, своими личными процессами, хотя, конечно, это может показаться грубым. Однако, это определенно означает, что они должны осознавать свою тенденцию конкурировать, и принимать осознанные решения, когда дело доходит до сотрудничества.
Есть и другие, вроде бы отличающиеся от первых, которые пустились в путь, но все еще находятся в тисках страха собственной несостоятельности, потребности в признании и желания держаться за то, что они имеют. Им тоже сложно сотрудничать, даже со своими коллегами, в страхе ненароком что-нибудь да потерять. Это особенно верно в вопросе авторских прав в коучинге. Они используют техники, упражнения, модели и визуализации PowerPoint в обучении других коучингу, а потом начинают защищать свои материалы. Это поведение, характерное для шизофрении.
Какую добычу они боятся потерять? Разве они не хотят, чтобы отрасль коучинга была успешной? Разве не видят они, что первыми окажутся в выигрыше, если их коллеги, другие коучи и их клиенты, отлично справятся со своим делом? И не полно ли в мире других людей, которым нужно то, что они могут предложить, чтобы выпустить на свободу страх поделиться? Они не ходят, чтобы следующее поколение коучей стояло выше на их плечах?
Мне вспоминается крупная компания продвижения спортивных событий, IMG, несколько лет тому назад. Когда ее основатель, Франк МасКормак (Marc MacCormack), обнаружил, что существовал лимит спонсорских денег, которые он мог собрать для своих клиентов в гольфе, потому что гольф, как вид спорта, обладал ограничениями профиля, он решил продвигать непосредственно гольф. В результате выиграли все конкурирующие между собой гольфисты, и его игроки, и конкуренты. Кому от этого было плохо? Никому.
Когда мы делимся, люди доверяют нам и начинаются делиться с нами в свою очередь, или потому что такова заданная вами ролевая модель. Это движет нас от "Ну, мы поделимся, если они поделятся" к "Я поделюсь в любом случае, что бы они не делали". Когда мы все делимся, мы все лучше делаем свое дело. Когда мы лучше делаем свое дело, словно повитухи человеческого самосознания, корпоративное сообщество становится более успешным, и в свою очередь они улучшают планету, вместо того, чтобы потреблять ее.
Ролевая модель
Услышьте, коучинговые организации! Давайте реально, охотно сотрудничать друг с другом, включая готовность в чем-то сдаться, пойти на компромисс, чтобы расширить наше видение будущего профессии и жизни. Услышьте, коучинговые компании и консультационные агентства! Найдите способ работать вместе, чтобы дать клиентам то, что им на самом деле нужно. Давайте начнем рекомендовать друг друга клиентам, если вы честно признаете, что другой провайдер лучше экипирован, чем вы, чтобы удовлетворить запрос клиента.
Подумайте об уважении, которое вы заслужите и у клиента, и у конкурента за свой поступок — если для совершения его вам нужно оправдание отдачей. Услышьте, новорожденные коучинговые компании в странах, где коучинг только появился! Объединитесь, чтобы сделать коучинг здоровой ролевой моделью прямо с момента рождения. И услышьте, частные коучи, внутри и за пределами организаций! Оставьте эту чушь про авторские права, поделитесь всем, что вы имеете, дайте коучингу нести вперед все самое лучшее.
Эти модели поведения — просто то, что мы хотим или должны хотеть для бизнес сообщества, чтобы оно процветало. Что тогда не дает нам так поступать? Конечно, страх. Страх, что мы окажемся на обочине, страх, что нам не удастся сравнивать себя, страх, что наши слабости могут стать видными, страх, что мы не выиграем, страх, что нас могут счесть слабыми и еще миллион других страшных фантазий.
Эй, отрасли коучинга не помешает немного коучинга. Внутренняя Игра (Inner Game), чистейшее основание коучинга в организации, лежит перед нами, чтобы мы признали и уничтожили внутренние барьеры на пути нашего становления тем, чем мы могли бы стать, и страх — величайшая преграда на этом пути. Если мы хотим сдвинуть бизнес из парадигмы Страха, где он находится сейчас, в парадигму Доверия, где он должен быть. Не нужно ли нам самим, первыми сдвинуть свою парадигму?
Автор: Джон Уитмор
Загрузка...
