Я листал меню уже несколько минут, борясь со своей нерешительностью. Каждое блюдо было по-своему притягательно.
Похоже, придется заказывать все…
Вам кажется, что это глупое решение не стоит даже рассматривать? Вполне возможно. Тем не менее готов поспорить, что вы сами сталкивались с подобными трудностями, если не с выбором блюда, то с чем-нибудь другим.
Каждый день мы тратим непомерное количество времени и энергии, выбирая между равно привлекательными вариантами. Однако, несмотря на то, что они кажутся нам равнозначными, каждый из них привлекает нас по-своему, что вынуждает нас идти на компромисс, даже если мы всего лишь делаем выбор между салатом из капусты (легко и полезно), лососем (более тяжелый в усвоении белок) и равиоли (вкусно, но содержит много углеводов).
Если даже такие обыденные решения отнимают у нас столько времени и сил, что уж говорить про более серьезные ситуации, с которыми мы сталкиваемся ежедневно в своих организациях. Какой продукт продолжить выпускать, а какой прекратить? Кого нанять и кого уволить? Стоит ли мне начинать этот нелегкий разговор?
И за каждым из этих вопросов следует бесконечное число других таких же. Если затевать тяжелый разговор, то когда? И как? Что лучше: позвонить ему, встретиться лично или написать письмо? Говорить с ним при всех или наедине? Какие сведения ему сообщать, а какие лучше утаить? И далее в том же духе…
Как же нам научиться более эффективно справляться с принятием всевозможных трудных решений? Для этого я использую три метода, два из которых я изложил в своей книге «Правило четырех секунд», а третий обнаружил не далее как на прошлой неделе.
Первый метод заключается в использовании силы привычки, чтобы значительно снизить утомление, связанное с рутинными вопросами. Суть в том, что если вы возьмете себе в привычку, например, всегда есть салат на обед, то вам больше вообще не придется принимать решений по этому вопросу. Таким образом, вы сэкономите энергию для других дел.
Это действенный метод, когда речь идет о предсказуемых и рутинных решениях. Но как быть с нестандартными ситуациями?
Второй метод предполагает применение алгоритма «если/то» для упрощения спонтанных решений. Представим, например, ситуацию, что вас кто-то постоянно перебивает и вы не знаете, как на это реагировать. В этом случае мое правило звучало бы так: если человек перебьет меня дважды в разговоре, то я ему сделаю замечание.
Эти две техники: сила привычки и принцип «если/то» помогут ускорить множество типовых и рутинных решений, с которыми мы сталкиваемся в жизни.
Однако остается проблема крупных, стратегических решений, которые нельзя ни предсказать, ни превратить в привычку.
На прошлой неделе я был на выездной встрече с руководством одной высокотехнологичной компании. Именно на этом совещании я нашел простой способ, как эффективно справиться с трудным выбором. Фирма столкнулась с трудностями, последствия которых невозможно было предсказать.
На повестке стояли вопросы такого рода: в производство какой продукции инвестировать больше средств, как реагировать на угрозу со стороны конкурентов, как оптимальным образом произвести объединение с недавно приобретенной фирмой, в какой части урезать бюджет, как организовать систему подотчетности и так далее.
Именно такие решения могут затягиваться на недели, месяцы, а то и годы, тормозя развитие организации в целом. Их невозможно превратить в привычку или разрешить с помощью алгоритма «если/то». И самое главное, это вопросы, на которые не существует ясных и заведомо правильных ответов.
Руководство компаний склонно медлить с принятием решений подобного рода, собирая все больше и больше данных, многократно взвешивая все за и против, привлекая дополнительных консультантов — в общем, откладывая решение в надежде, что рано или поздно найдется четкий ответ.
Но что, если нам принять за основу тот факт, что подобного ответа просто не существует? Быть может, это ускорит процесс принятия решений?
Так я размышлял, сидя на этом совещании, где опять, уже в который раз обсуждали наболевший вопрос — что делать с неким бизнесом, когда вдруг гендиректор прервал дебаты, громко заявив: «Сейчас четверть четвертого. Мы должны выработать решение в течение следующих пятнадцати минут».
«Постойте-ка, — возразил финансовый директор, — тут вопрос непростой. Может быть, нам вернуться к его обсуждению за ужином или на следующем совещании?».
CEO был настроен решительно: «Нет, мы примем решение за пятнадцать минут».
И знаете что? Мы это сделали.
Так я нашел свой третий метод принятия решений: воспользуйтесь таймером.
Если стоящие перед вами проблемы были достаточно изучены, варианты выбора одинаково привлекательны и ясного ответа так и не найдено, признайте, что определить правильный курс невозможно, и просто примите решение.
Конечно, было бы неплохо сначала проверить его эффективность — например, создать пробную версию, вложив в нее минимум средств. Но даже если вы не можете этого сделать, решение все равно должно быть принято. То время, которое вы сэкономите, отказавшись от бесплодных оценок и обсуждений, принесет вам огромную пользу с точки зрения продуктивности.
Минуточку, возразите вы, если потратить на него больше времени, рано или поздно правильный ответ все-таки найдется. Очень может быть. Но, во-первых, вы потеряете кучу драгоценных часов, дней и недель в ожидании «просветления», а во-вторых, правильность этого одного-единственного решения приучит вас и во многих других случаях медлить в пустых надеждах на ясный ответ.
Примите решение и двигайтесь дальше.
Попробуйте этот метод прямо сейчас. Выберите решение, которое вы давно откладываете, дайте себе три минуты — и у вас все получится. Если вы завалены нерешенными вопросами, возьмите лист бумаги и составьте из них список. Заранее установите для себя время и по порядку, один за другим, принимайте наилучшее из всех возможных на текущий момент решений. Принятие решений — любых решений — даст вам возможность вздохнуть с облегчением и продолжить двигаться дальше. Лучшее лекарство от загруженности проблемами — беспрерывное движение вперед.
Что касается моего обеда, я выбрал салат из капусты. Лучший ли это вариант? Не знаю. Но, по крайней мере, я больше не сижу над меню, пытаясь сделать заказ.
Питер Брегман (Консультант по вопросам управления)
Источник: Harvard Business Review
Загрузка...
