(Интервью с Дж. Уитмором и Т. Голви)
Раньше менеджер спрашивал продавцов, сколько они продали. Теперь он спрашивает: как клиент видит наш продукт, чего опасается. Новый менеджмент начинается с обращения к внутренним ощущениям клиента, сотрудников и, наконец, к внутреннему миру самого менеджера, – утверждают основатели коучинга Джон Уитмор и Тимоти Голлви в эксклюзивном интервью для журнала E-xecutive.
Вот сидит менеджер в офисе, и думает об эффективности работы своих сотрудников, отношениях с клиентами, конкурентами. В коучинге это называют внешними обстоятельствами, внешней игрой. А вот когда вы задумались о своей личной мотивации, о развитии своих управленческих и профессиональных навыков, о том, как отношения с женой или мужем повлияли на вашу работоспособность, то вы начинаете внутреннюю игру с самим собой.
E-xecutive представилась возможность встретиться с Джоном Уитмором и Тимоти Голлви, 20 лет назад первыми использовавшими слово «коуч» как бизнес-термин. Беседа началась неожиданно – с мячей и разных фигурок, которые сэр Уитмор и господин Голлви стали кидать в нашу сторону.
– Посмотри, как она ловит мяч! Неуверенно, – смеясь, прокомментировал происходящее 73-летний Голлви.
– А теперь сосредоточьтесь на надписи, что мы нанесли на мяч, – подбросил новую игрушку с надписью Уитмор.
– Да, вот теперь совсем другая реакция! По рукам видно, что вы знаете, что ловите, у вас есть цель и на ней сосредоточено ваше внимание, – в один голос заговорили коучи и начали кидать в нас по очереди маленький резиновый мозг, яйцо и колючего ежа. В каждом случае отношение к образу меняло манеру движения наших рук.
E-xecutive: Управленцы прошлого и этого века. Что изменилось?
Тимоти Голлви: 20 лет назад основной целью было производство, а лидеры измеряли успех тем, насколько была продуктивна компания. Менеджеров просили внедрять видение лидера, чтобы быть эффективными. Это была внешняя игра. За последние 20 лет произошел сдвиг в сторону интереса к индивидууму, индивидуальному управленцу, его сложности, его личности.
Например, если менеджер созывал своих продавцов, спрашивал, сколько они продали, скольким людям, и сколько они собираются сделать в следующий раз, то теперь сейлз-менеджер может спросить продавца: каково восприятие клиентом конкуренции, как он видит продукт, какие потребности удовлетворяет этот продукт, каковы его тревоги по поводу покупки. И если менеджер понимает все, что его спрашивает руководитель, он начинает задавать эти же вопросы покупателям, и информация, которую он получает, помогает ему повысить продажи.
Джон Уитмор: Это медленное движение от авторитарности и иерархичности к большей демократии. В прежних организациях было очень много вертикальных уровней в компании. Сейчас слоев гораздо меньше, и компании более плоские.
По поводу молодых людей: я однажды разговаривал с женщиной, которая много лет работала в компании рекрутером. Она говорит, что вначале ее работы она их интервьюировала, а за последние два-три года все изменилось: теперь они интервьюируют рекрутера, чтобы узнать, хотят ли они работать в этой компании. – «Они спрашивают, каковы у меня шансы на продвижение, сколько у меня будет выходных и т.д. Они стали более требовательными».
Т.Г.: И еще они ожидают, что руководитель будет обеспокоен развитием их способностей.
E-xecutive: С какой проблемой в 1970-1980-х годах приходили к вам менеджеры, а с какой приходят чаще всего сейчас?
Д.У.: 20 лет назад менеджеры больше думали о внешней игре, внешнем пространстве. А сейчас их больше беспокоит их внутреннее состояние, личный потенциал.
E-xecutive: Какую проблему в этом внешнем пространстве они хотели решить в прошлом?
Т.Г.: Проблему денег и соответствия внешним требованиям. А сейчас, на мой взгляд, люди больше говорят о взаимоотношениях с боссом или подчиненными. «Вот, он такой-то, а тот – такой-то. И я не могу с этим справиться».
Д.У.: Я думаю, что эта проблема, конечно же, существовала и раньше. Но лет 20-30 назад люди боялись говорить об этом.
E-xecutive: Владельцы бизнеса и топ-менеджеры. С кем работать легче?
Т.Г.: Это непростой вопрос. В каком-то смысле владельцы проще, они легче берут на себя ответственность. А менеджеры часто сопротивляются, если они не являются владельцами процесса в компании.
Д.У.: А я думаю, что все зависит от типа личности управленцев. Если мы приходим в организацию, чтобы изменить ее корпоративную культуру в сторону коучинговой, то весь этот процесс очень сильно зависит от человека, стоящего на самом верху компании. Если мы, приходя в компанию, понимаем, что самому главному боссу нравится коучинг как корпоративный инструмент, то внедрять его на уровне трансформаций организации легко. Если же самый главный босс авторитарен, то культуру в компании очень сложно изменить.
E-xecutive: Насколько часто к вам обращаются клиенты малых-средних компаний? Есть отличия в работе?
Т.Г.: Я не вижу здесь разницы.
Д.У.: Я думаю, к коучам чаще обращаются крупные управленцы и владельцы бизнеса, так как в больших корпорациях им просто не с кем поговорить.
E-xecutive: Когда человек теряет интерес к своей работе, будь это менеджер или владелец, которому надоел его бизнес. Два-три совета?
Т.Г.: Вы получите мало советов, больше вопросов, которые помогут вам поразмышлять:
- Что мешает мне быть страстно вовлеченным в то, что я делаю? (Я не люблю работу, мне не нравится босс, чего-то не хватает).
- На кого вы работаете?
Д.У.: Я могу привести пример. Я работал в Англии для полиции. Там, если вы проработали 30 лет, то выходите на пенсию и вам платят две третьих от зарплаты. Если вы пришли служить в полицию в 19 лет, то к этому моменту вам будет 49. Так вот, в полиции была большая проблема. После 20 лет работы полицейские буквально считали дни, когда выйдут на пенсию. И, соответственно, они уже не так хорошо работали. Когда я с ними общался, то стал спрашивать: чем они собираются заняться, когда выйдут на пенсию. Им всего 49, они могут найти другую работу! Я советовал им, что если они потратят последние годы в полиции для того, чтобы развивать в себе профессиональные навыки, которые пригодятся потом, то они точно найдут новую работу. И это сработало. Полицейские стали более мотивированными, и начали лучше работать.
E-xecutive: В чем состоит опасность для лидерства сегодня?
Д.У.: У нас, возможно, разные с Тимом взгляды на эту проблему. Для меня – это мировая ситуация в настоящий момент, экономическая нестабильность. Изменения в Индии, Бразилии и Китае, которые очень быстро растут, – это все влияет на бизнес, так как сегодняшний бизнес работает на международном поле. Я думаю, что лидеры должны спрашивать себя и понимать, что за изменения происходят. И так они смогут изменять свой бизнес и работать в новой ситуации. Но, по моему опыту, управленцы часто мало понимают, мало смотрят на то, что происходит за пределами их бизнеса. Они сосредоточены на достижении успеха в своем бизнесе, но не очень информированы, что творится в мире, который является контекстом их работы. Коучи тоже сегодня должны иметь больше знаний. Коуч не должен рассказывать владельцу фабрики по производству обуви, как производят обувь, но вот о том, что рынок меняется, потому что экономика меняется, ресурсы меняются – об этом надо говорить и знать коучам, так как бизнесмены не успевают иногда все отследить. Коучи, зная глобальную ситуацию в мире, должны задавать вопросы своим клиентам. Вот попробуйте ответить: как экономика повлияет на ваш бизнес? Как вы понимаете, откуда вы узнаете, как экономика повлияет на ваш бизнес?
Т.Г.: А у меня другой ответ. Возьмем пример: две компании соревнуются. У них есть одинаковые возможности, похожие продукты и услуги. Но в одной компании есть коучинговая культура, они «выращивают» свои возможности в процессе работы, а в другой компании просто работают. Кто выиграет в этом случае? Вызовом для лидеров является вопрос, как они могут воспитать любовь к познанию у своих сотрудников. Более конкретно – речь идет не о профессиональных секретах мастерства, а о том, как работать вместе. И сейчас в мире проблема состоит не в нехватке индивидуальных знаний, а мы просто не знаем, как работать вместе. Посмотрите на Конгресс США. Они же по отдельности очень умные, а как команда работать не умеют. Это же мы наблюдаем в политике и бизнесе. Нас не учили тому, как работать вместе.
Д.У.: Еще, думаю, есть несколько обстоятельств, на которые мы должны обратить внимания. Самое главное – это конкуренция. Исторически бизнес всегда был соревнователен, конкурентен, но сейчас все больше возникает потребность в сотрудничестве, а не в конкуренции. И многим надо учиться сотрудничать, даже со своими конкурентами.
E-xecutive: Говорят, вы придумали бизнес-термин «коучинг»? Как это случилось?
Т.Г.: Джон сделал слово «коучинг» известным в Англии. Это было в 1990 году, когда вышла его книга о коучинге. Сегодня она выдержала уже пятое издание.
Д.У.: Само слово пришло из спорта, где оно используется повсеместно. Тим был одним из лучших игроков в теннис, а я был чемпионом в автогонках и катался на лыжах. Спорт был у нас обоих в основах. Вначале мы и работали с людьми из спорта. Оба преподавали в лыжной и теннисных школах.
Так вот, раньше и там, в спорте, тренеры просто говорили, что надо делать спортсмену. Но это был не коучинг. Коуч никогда не говорит, что надо делать. Глава IBM в Англии был на тот момент теннисистом. Он пришел в нашу школу заниматься, а после нескольких уроков сказал: «А ведь это то, что нужно бизнесу. Не могли бы вы прийти к нам в компанию и сделать то же самое». Шеф IBM был моим первым клиентом.
Т.Г.: В нашу же школу пришел Арчи Макгил, глава At&T, со словами «Я хочу получить уроки по теннису». Урок ему преподал ассистент ассистента. Потом он спросил, не хотим ли мы с ним пообедать. Это было то время, когда At&T переходила от монопольной корпорации к свободному рынку. Макгил тогда спросил меня, в чем я вижу проблему в этом процессе. А я-то всегда преподавал теннис, а не менеджмент. Но ответил, что если возникнут проблемы, то это бывает от незнания, кто ты такой. Люди не понимают, кем на самом деле являются, они привязываются к тому способу действий, к которому привыкли, привязывают себя к старым ролям. И сложность заключается не в изменении роли, а в изменении «я». Не очень сложно изменить поведение, а вот изменить себя сложно. И вот тогда Макгил собрал всех своих подчиненных и попросил меня им помочь. В итоге я проработал для At&T 6-8 лет. Вначале я ничего не знал о бизнесе, все примеры давал из тенниса, а они делали заметки и перекладывали на бизнес. Они хотели, чтобы я помогал им на самом нижнем уровне, где сидят операторы, потом я работал с технарями и руководством. И у каждой из этих категорий работников были свои препятствия для развития. Операторам было скучно, технари боялись сказать «я не понимаю», а управленцы – «я не знаю». Вот такая история.
E-xecutive: Все-таки еще раз к основным характеристикам коучинга?
Т.Г.: Одним из самых замечательных свойств коучинга является то, что он до сих пор находится на стадии формирования. И нет того, кто мог бы с точностью сказать, что такое коучинг. Мое мнение: коучинг – это фасилитация эффективности обучения и удовольствия. Он помогает человеку учиться брать на себя ответственность за самого себя и за свои действия. Это помощь человеку дойти до желаемого. А вообще коуч – это большой автобус в Англии или кучер, задача которого перевезти человека из одного пункта в другой, более желаемый.
Д.У.: Я обычно говорю, что мы помогаем клиенту повышать осознанность и брать на себя ответственность. Потому что, когда вы берете на себя ответственность без понимания того, что вы делаете, – это крайне опасно. Иногда люди делают совершенно сумасшедшие вещи и считают при этом, что они правы.
E-xecutive: Первые три вопроса на коуч-сессии?
Т.Г.: Нет такого понятия, как «первые три вопроса». Ваши вопросы должны прояснять и усиливать осознание человеком сложившейся ситуации. Например: «что происходит?». Простой вопрос, но чтобы на него ответить, человеку нужно выбрать определенные точки, на которых он должен сфокусироваться для ответа. Это говорит вам о том, о чем он думает.
Д.У.: Я думаю, что одним из вопросов может быть «чего же вы хотите?». Потому что я здесь для того, чтобы помочь вам понять это и то, куда вам двигаться. Обратите внимание, я не даю советы. Я не начальник, который говорит, что нужно сделать. В организациях, где развита коучинговая структура, начальники чаще не отдают приказы, а спрашивают, «что бы вам хотелось сделать, чем бы вы хотели заниматься?»
E-xecutive: Где лежит разница между американским и европейским стилями коучинга?
Д.У.: Когда коучинг начался как индустрия, в США было очень много людей, которые занимались жизненными проблемами. Потому что там у людей большие, чем в Европе, доходы, и американцы с готовностью платили за услуги психотерапевтов и коучей. Но в Европе разница между расходами и доходами гораздо ниже, и у нас более активная социальная система. И когда мы внедряли коучинг в Европе, мы тренировали больше людей из менеджмента, чтобы они могли тренировать своих коллег по бизнесу. Позже Америка стала больше ориентироваться на бизнес, а Европа – на life-коучинг.
E-xecutive: Отношения с клиентом мужчиной и клиентом женщиной чем-то отличаются? Кто более открыт?
Д.У.: Я не знаю, как это в США, но в 60-70 % коучей в Европе – это женщины. И когда коучи говорят о внутренних проблемах, у женщин получается это более естественно.
Т.Г.: У женщин более высокий эмоциональный интеллект.
E-xecutive: Можете еще раз в двух словах сказать, что такое «внутренняя игра»?
Т.Г.: Бизнес все лучше начинает понимать, что рост человека, его профессиональное развитие на рабочем месте становится с каждым днем более важным. А коучинг помогает людям учиться на рабочем месте быстрее и качественнее.
Д.У.: При этом намного важнее то, что происходит внутри человека в данный момент.
Т.Г.: Ведь люди боятся того, что не смогут быть настолько эффективными и производительными, насколько этого от них требуют. И тут начинается внутренняя игра – преодоление внутренних препятствий на пути к лучшей эффективности и производительности. Внешняя игра проигрывается во внешнем поле: препятствия, цели и т.д. Внутренняя игра происходит у вас «под кожей». Это, например, страх, сомнение, скованность. И учить нужно самого себя, внутри. Тут мы говорим о том, что если познанное человеком и удовлетворение от этих знаний сбалансированны, то эффективность и производительность автоматически возрастают.
Д.У.: Я могу привести пример: очень многие топы в компаниях хотят коуча. Коуч заключает контракт на шесть месяцев. Первое, что хочет обсудить руководитель – проблемы на его рабочем месте. Зачастую коучи обнаруживают, что второй важный вопрос в коуч-сессии – проблемы во взаимоотношениях с семьей. Именно они порой могут создавать проблемы на работе и влиять на нее.
Источник: Беседовали Нурия Фатыхова, Анна Солдатова, журнал E-xecutive
Загрузка...
