Сейчас существует огромный разрыв между тем, что знает наука о мотивации и что, в основном, практикуют компании. Как следствие — постоянный вопрос о том, как мотивировать людей, чтобы они работали эффективней.
Ученый Сэм Глаксберг занимался изучением особенности мотивации в творческой и механической работе. Для этого он провел серию экспериментов, результаты которых для многих будут крайне неожиданными! Глаксберг разделил людей на 2 группы и поставил перед ними одинаковую задачу требующую решения. Первая группа людей должны были просто решить задачу, без дополнительных условий, второй – поставили дополнительное условие – тем, чье время будет среди лучших 25% результатов, получит 5 долларов. А самый лучший результат дня вознаградится 20-ю долларами. Сумма приличная, за пару минут работы. Вполне хороший стимул. Насколько быстрее вторая группа решила задачу? В среднем, им понадобилось на три с половиной минуты больше, больше, на 3,5 минуты. Но ведь так не должно быть! Чтобы люди проявили себя лучше, их надо вознаграждать, разве нет? Премии, комиссионные, всё что угодно. Дай им только стимул. Так работает бизнес. Но здесь что-то не срабатывает. Налицо стимул, рассчитанный на обострение мысли и ускорение творчества. Но действует он прямо противоположно. Притупляет мысль, мешает творчеству.
И что самое интересное: этот эксперимент – не какое-то там отклонение от норм. Он повторялся много-много раз в течение почти 40 лет. Условные стимулы, «если сделаешь вот так, то получишь вот это», работают при определённых условиях. Но для многих видов работ, они либо не срабатывают, либо же, зачастую, просто вредят. Это открытие – одно из самых обоснованных в социальной науке. А также – одно из самых игнорируемых.
Сейчас во многих компаниях система мотивации и управления кадрами построена на основе именно внешних стимулов, на основе системы кнута и пряника. Вообще-то, это вполне нормально для типичной работы 20-го века. Но для типичной работы 21-го века, этот механистический подход кнута и пряника не подходит, часто не действует и часто противодействует.
Стимул «если…то….» очень хорошо воздействует в тех заданиях, где правила просты и направление работы очевидно. Награда, в силу своей природы, сужает наш фокус, концентрирует мозг. Вот отчего она действенна во многих случаях. А потому, для такого рода заданий, когда узкое фокусирование на конкретной цели ведёт нас прямо к ней, вознаграждение срабатывает очень хорошо. Но для творческого решения такой подход не работает. Решение не очевидно. Оно за границей поля зрения. И нужно осмотреться вокруг. И тут именно награда, фактически, сужает наш фокус и ограничивает наши возможности.
Почему это так важно? Сейчас в современном развивающемся мире у нас появляются все больше и больше технологий которые облегчают установленные и отрегулированные виды работ – бухучёт, финансовая аналитика, некоторые задачи программирования. Компьютер сделает вам это быстрее. Поставщики из стран с низкой оплатой труда сделают вам это дешевле. Намного важнее стали виды работ правого полушария, где заложены способности к творчеству и абстракции.
Лондонская Школа Экономики провела обзор 51 компании, которые платят сотрудникам только за результативность и пришла к выводу, что финансовые стимулы могут негативно повлиять на общую продуктивность труда.
Научное изучение мотивации доказывает подход, основанный больше на внутренней мотивации. На стремлении создавать что-то значимое, потому что это нравится, потому что это интересно, потому что это часть чего-то более важного. Новая система для функционирования компаний должна строиться на трёх принципах: самостоятельность, профессионализм и целенаправленность. Самостоятельность – потребность самому направлять свою жизнь. Профессионализм – желание становиться лучше и лучше в важном деле. Целенаправленность – стремление делать своё дело во имя чего-то большего, чем ты сам. Вот – краеугольные камни для совершенно новой системы функционирования наших компаний.
Кто-нибудь слышал о компании Atlassian? Atlassian – это австралийская софтверная компания. Несколько раз в год они говорят своим инженерам: «В течение следующих суток работайте над чем хотите, только чтобы это не было связано с вашей текущей работой. Работайте над чем вашей душе угодно.» И вот инженеры тратят это время, чтобы создать какую-нибудь прелестную мозаику из кода, придумать какой-нибудь элегантный трюк. Затем каждый представляет своё детище коллегам и остальным сотрудникам на общем собрании, в конце дня. Они называют это Днями Экспресс-почты Fedex. Почему? Да ведь на доставку у вас есть лишь 24 часа. Это оригинально. И это не плохо, хотя налицо грубое нарушение прав торговой марки. Такой день усиленной самостоятельности помогает создать целый ряд программных решений, которых могло бы никогда не быть.
Инженеры в компании Google могут тратить 20% времени на любую работу по своему вкусу. Они самостоятельны в выборе времени, в выборе задачи, команды, техники. Фундаментальный объем самостоятельности. И как результат у Google каждый год примерно половина новых продуктов рождается в период тех самых «20% Времени». Такие продукты как: Gmail, Orkut, Google News.
В середине 90-х, Microsoft запустил проект электронной энциклопедии Encarta. Специалистам платили за написание и редактирование статей. Процессом руководили хорошо оплачиваемые менеджеры, соблюдая рамки бюджета и времени. А потом, через пару лет, появилась еще одна энциклопедия. На совсем другой модели, как мы знаем. Делай в своё удовольствие! Никакой оплат. Создавай! – потому, что тебе это нравится. И этот проект который мы все сейчас хорошо знаем - Википедия.
Это была борьба титанов, борьба двух различных подходов. Это была битва века на арене мотивации, подобно поединку за звание чемпиона мира по боксу среди супер-тяжеловесов. На глазах у всех! Мотивация внутренняя выступает против внешней мотивации. Самостоятельность, профессионализм и целенаправленность против кнута и пряника. И кто победил? Внутренняя мотивация, самостоятельность, профессионализм и целенаправленность выбивают противника нокаутом.
Имеется разрыв между научным знанием и деловой практикой. Что известно науке? Во-первых, типичные для 20-го века вознаграждения, те самые стимулы, которые считаются неотъемлемой частью умения вести бизнес, работают, но только в предельно узком диапазоне условий. Во-вторых, те же вознаграждения типа «если… то …» часто губят творчество. В-третьих, секрет высокой продуктивности не в системе награждения и наказания, а в невидимом внутреннем двигателе. Стремлении создавать вещи ради них самих. Стремлении делать что-то, потому что это важно.
Источник: Дэн Пинк выступление на TED «Пазлы мотивации»
Загрузка...
