Существует известная история о руководителе, нанявшем Эдварда У. Деминга провести неделю со своей командой и предложить рекомендации о том, как улучшить свою собственную производительность и производительность организации, которой он руководил. Говорят, что Деминг прибыл в первый день, сказал «привет», а затем пошел прямо в угол офиса и сел. Он остался там, сидел молча в течение всего дня, пока сотрудники занимались своей повседневной деятельностью.
В конце дня руководитель подошел к Демингу и спросил: «У вас есть какие-то мысли?». Все, что сказал Деминг это: «Я вернусь завтра» - и он вышел из двери.
На следующий день, как и накануне, Деминг вошел в кабинет, сел в угол и ничего не сказал. Время от времени он делал какие-то заметки, пока офис занимался повседневной деятельностью. Опять же, в конце дня, руководитель спросил Дэминга о его мыслях. И снова Деминг просто сказал: «Я вернусь завтра».
Так продолжалось всю неделю, до вечера пятницы, когда руководство потеряло терпение и подтолкнуло Деминга к более информативному ответу. Тогда Деминг задал один вопрос: «Какие топ-три приоритета в бизнесе?». Руководитель сразу же выдал ответ. «Ну, - сказал Деминг, - за всю неделю вы не работали ни с одним из них, но ваше время полностью заполнено, и каждый разговор с вами и с людьми, которые входят в ваш офис, начинается с того, насколько вы заняты. Можете ли вы догадаться, почему?».
Мы все любим быть занятыми. Фактически, мы празднуем и даже наслаждаемся тем, что рассказываем нашим коллегам, сотрудникам и конкурентам, насколько мы «заняты». Вопрос, который стоит задать себе, таков: какова стоимость всей этой занятости?
В большинстве организаций «занятость» носит системный характер и часто из-за ошибочного мнения. Быть явно занятым рассматривается или, по крайней мере, приравнивается к тяжелой работе, реальной работе, важной работе. Да, будучи под пристальными взглядами и показывая себя, как занятого, постоянно бегающего от встречи к встрече, с места на место, от человека к человеку, подтверждает достоверность тяжелой, самоотверженной работы. Во многих случаях люди будут вознаграждены за это, в дальнейшем укрепляя образ героя, который работает до поздней ночи, проводит на работе вечера и в выходные дни, чтобы обойти своих коллег. Крутиться как белка в колесе, ожидая своего вознаграждения, становиться своеобразной зависимостью. Но слишком часто это вращательное движение ошибочно принимается за прогресс.
Поверьте, это не так.
Чрезмерная оптимизация является опасной для выполнения работы. На самом деле, это очень опасно, так как это заставляет нас зацикливаться на бесконечных выполнениях плана. Мы забываем о прошлом опыте и нацеленности на результат. Мы перестаем обучаться в ходе работы, сосредотачиваясь на сухом планировать-делать-проверять-получать результат всех этих усилий. Мы не даем себе времени изучить, рассмотреть или понять, совпадает ли результат нашей деятельности с нашей целью. Мы откровенно слишком заняты.
Остановитесь (и подумайте)
Я постоянно напоминаю людям, что мышление - это тоже деятельность. Но тем не менее, сколько времени вам действительно нужно выделять для этого? Если бы мне понадобилось ваше расписание на неделю, где бы я его увидел? Когда что-то произойдет?
В книге Даниэля Канемана «Думай медленно, решай быстро» говорится, что мы, по сути, имеем два способа мышления, прежде чем действовать, известные как «Система 1» и «Система 2». Система 1 - это наш реактивный, быстрый ответ, принятие решений по обстоятельствам. Это предвзятая, запрограммированная нейронная сеть путей, которая, по сути, существует и не требует нашего вмешательства. Система 2, однако, заключается в том, что бы мы глубоко, медленно рассматривали множество ситуаций, вариантов и альтернатив при принятии решений.
Очевидно, что мы не можем использовать Систему 2 для каждого решения, которое мы должны принять, или же мы никуда не продвинемся. Точно так же, используя только Систему 1, все время означает, что нам грозит принятие решений с ложными предположениями, основанными на неполной информации или небольшом количестве доказательств. Необходимо помнить, что если вы чрезмерно оптимизируете и не балансируете эти способы мышления и принимаете решения, вы, скорее всего, получите результат хуже ожидаемого.
Я призываю лидеров последовательно выкроить время для Системы 2 во время их рабочего дня. Это не просто важно. Трюк для достижения вашей цели кроется в рассмотрении решений, которые должны быть сделаны. Но не забывайте, что решения следует принимать учитывая обе системы.
Уделите время размышлениям, анализу и определите следующие шаги или необходимые корректирующие действия. Определите. какая информация необходима вам для принятия этих решений, затем найдите и обработайте ее. Помните, когда вы чрезмерно концентрируете внимание на «делать», вы теряете силу «мышления». Вы должны делать для эффективного принятия решений и думать, что бы позволить организации двигаться на большой скорости.
Сотрудничайте
Чаще всего, мы не можем принимать все решения самостоятельно настолько, насколько нам бы хотелось! Важное значение имеет координация с коллегами, особенно при реализации сложных и взаимозависимых проектов. Однако сколько времени мы выделяем для обсуждения и согласования, как незапланированного, так и запланированного, со своими сотрудниками?
Видеть руководителей и руководящие команды, которые не способны уделить друг другу время в течение нескольких недель, это не редкость для меня. Побочным эффектом этого является систематичная отсрочка принятия решений и работы в дальнейшем. Когда вы заполнены до максимума, вы теряете возможность сочувствовать людям, с которыми вам нужно сотрудничать. Вы ожидаете, что они бросят все свои дела, что бы отчитаться перед вашим офисом, - это форма неуважения. Кроме того, если вы подадите такой пример вашим сотрудникам, вы можете быть уверены, что такое же поведение будет прослеживаться и у них.
Создание времени и пространства для планового и внепланового сотрудничества имеет важное значение, особенно если вы хотите, чтобы ваша организация быстро разрасталась в масштабах. Легко сказать: «Я уполномочиваю мою команду принимать решения», - но, на самом деле, они не могут или не хотят принимать решения в изоляции от руководства.
И слушайте…
Обязательно найдите время, чтобы услышать, какие открытия делают ваши люди для себя по ходу работы, чтобы улучшить ваш собственное процесс принятия решений. Обеспечьте себе свободное пространство, чтобы всегда иметь время для незапланированных встреч, а не полагаться на случай!
Помните, что наш самый ценный товар в качестве лидеров – время. На что мы его тратим, с кем мы его проводим, и как мы используем его для достижения желаемых результатов? Если вы «заняты» бизнесом, я предлагаю вам избавиться от него, пока вы и ваша организация не замерзнете до смерти.
Что нужно учитывать:
- У вас есть список ваших приоритетов. Если то, что вас просят сделать, не стоит у вас в приоритете, тогда не делайте этого, или предложите вашим коллегам альтернативное решение без вашего участия.
- Мышление - это тоже деятельность - не недооценивайте это. Выделите время и место для этого в своем ежедневном графике работы (не вечером и не в выходные).
- Прекратите забивать все имеющееся время. Это означает, ваш график не гибкий и не адаптирован под возможность непредвиденных событий.
- Ведите учетную запись активности, чтобы понять, где вы проводите время. Это не сложно. Посмотрите календарь на прошлой неделе и запишите, чем вы занимались каждый день.
- Установите относительное процентное измерение время, а затем отслеживайте и контролируйте его. Если вы понимаете, что время уходит не на те вещи, подумайте о том, как вы тратите свое время и что вам нужно изменить, что бы оптимизировать результат.
Автор: Барри О'Рейли. Опубликовано 31 мая 2017 года. В блоге «Лидерство»
Загрузка...
